仅以此文献给曾在中兴与我共事的同事和朋友，以及曾与我在商场上同场较量的华为同行们，并忠心祝愿两家公司在新的发展阶段共同取得更加辉煌的成就。今天面对即将到来的大战，我虽只是一看客，但愿能在旁边祈祷双方都能一路走好。
一、真正的大战已经来临
听到中兴总裁变动的消息，感慨良多。虽然离开中兴已有三年多，但时时还是在关注着中兴与华为的发展。虽然中兴与华为一直进行着激烈地竞争，但过去在中兴工作时，至少从2001年开始，我就一直有一种强烈地预感——两家公司最终必然会有一个真正决战的阶段。今天，这个时刻终于到来了。
国内通讯业界过去已经有两次大的决战，第一次决战发生在90年代初。这次决战是从用户交换机等边缘通讯设备，转向局用交换机等核心通讯设备的决战。从这次决战中突围出来形成了所谓“巨大金中华，烽火满天下”的格局。而数以百计，曾经与这几个企业差不多，甚至一度曾远超过他们、让华为和中兴都望其项背的公司都错过这次机会、淹没在大量小公司的茫茫人海之中。
第二次决战发生在2000年前后。这次决战是从单一的交换机等通讯设备向综合性通讯设备研发生产转移的决战。这次决战仅有中兴和华为突围出来，形成了中兴华为双雄并立的格局。巨龙完全衰落、大唐、金鹏陷入发展的停滞，烽火退守传输等很小的领地。
2010年将开始第三次决战。正好十年一个周期轮回。这次决战是要从学习型创新的模式，转向确立国际通讯领导厂商的地位。这次决战的结果，也可能中兴和华为两家都同时成为国际通讯领导厂商，也可能只有一家成功晋级，而另一家迅速沦落为二线厂商。最不幸的是两家都遇到发展的根本瓶颈，增长到一定程度后就都陷入停滞，与欧美几个厂商长期处于一种同等规模的“对峙”状态。
什么是“决战”或“主力会战”？克劳塞维茨在《战争论》中指出：“主力会战是双方主力之间的斗争，当然，它不是为了一个次要目的而进行的不重要的斗争，不是一发觉目的难以达到就要把它放弃的那种纯粹是尝试性的活动，而是为了争取一个真正的胜利而进行的全力以赴的斗争”。
一次决战的结果，会将原来相对同等地位的竞争各方区分出本质的差异。前两次通讯决战的结果，将中国通讯企业分出了三个差异巨大的梯级：三个梯级之间在销售额的规模上是一个甚至几个数量级的差别。
二、为什么中兴华为即将展开决战？
在过去中国通讯业界两次大的决战中，中兴和华为都同时抓住了机遇，因此他们都同样突围而出。虽然两家公司在经营策略上有很多不同，并且在众多技术发展机遇上两家公司的态度也截然不同，但最终两家公司到今天还算是同等地位发展的。中兴尽管一直在销售额上落后于华为，但20年来规模一直保持在华为1/3到2/3的位置上，华为难于将中兴拉开距离，中兴又不能真正追上华为。但在今天，形势正在发生巨大的变化。
首先是两家公司过去基本的经营理念都将遇到发展的瓶颈。
华为基本经营理念是众所周知的压强原则。所谓“压强原则”就是在关键的技术或市场方向上集中力量，投入远超过对手的资源。但在今天，中兴也已经发展到6万多人的规模，双方都是在全球市场和几乎所有技术领域完成布局。一是很难再有什么新的市场领域或新的技术方向，另外由于双方的规模都已经达到现在这个水平，无论华为再怎么集中资源也不可能形成相对中兴的所谓真正优势。在两家公司都很小的时侯，谁集中的资源不同，可能会形成差异很大的区别。如双方在十几亿人民币规模的时侯，一家公司投入5个亿，另一家公司投入1个亿，两者的区别是很大的。但在今天，两家公司都可能很容易投入5个亿，而再投多了其实也没什么太大意义了。企业的资源总是有限的，但相对任何一个需要投入资源的方向，资源需求本身其实也是有限的。
过去华为进行一次技术交流会可以派上2、30人，而中兴可能只能派2、3个人。但现在对任何一次技术交流会中兴也很容易派上2、30人过去。而再想多派人已经没什么意义了，你总不能一次技术交流会客户只有10个人，但公司却派上300人过去。
中兴基本的经营理念是弹性投入，另一个理念是现金流第一、利润第二、规模第三。有博文“冀勇庆：中兴换帅的背后”（ http://blog.sina.com.cn/s/blog_48a3708e0100hsth.html?tj=1）称换帅是因两种经营理念不同造成的，这只是外界猜测而已，只要中兴内部的人都明白其实这两个经营理念都是侯总一直长期坚持倡导的。
弹性投入在技术不断变化，中兴不断追赶新技术过程中是很有用的，而在今天，中兴和华为都已经覆盖了几乎所有通讯产品技术领域和全球几乎所有市场区域。需要用到弹性投入的空间已经越来越小了。
当然在全新技术的跟踪上，还可以采用这种方式，但如同华为的压强原则一样，这些曾经基本的经营理念都已不再具有战略性的意义。因为在过去，不断有新的领域需要进入，一个新领域的成败可能会形成很大的差异。而在今天，新的领域可能还会不断出现，但它们具有战略意义的可能性已经越来越小了。例如，仅仅一个小灵通，就可以使UT达到100亿人民币左右的规模，在中兴和华为都还是100亿左右的规模阶段，这种机遇把握形成的差别是非常巨大的。但在今天，一方面很难说有某一个新技术会在短时间内达到上百亿人民币的规模，另一方面，当华为已经是2000亿人民币规模的时侯，就算中兴可以新增一个100亿的产品来，也不过是其总规模的5%，这就只有战术意义而不再具有战略意义了。
另一方面，华为应对中兴弹性投入带来的差异化竞争方面的能力也越来越强。在小灵通产品上，华为从头至尾几乎是全军覆没；在CDMA产品上，华为从最初联通市场的全军覆没到后来花了很多年和很大代价一步步艰难地追赶上来。但在TD产品上，华为最初是接近惨败，但不是全军覆没，而后很快在短短1、2年时间内就基本完全追上来了。
为什么两个军队会进入主力会战阶段？这是因为双方都不断发展状大，最后发展到双方回旋余地越来越小，而双方的实力又都达到存在一战而致对方于死地可能性的地步。此时，双方的主力会战就不可避免了。
事实上，中兴和华为起步并发展壮大的这20多年，正是国际通讯行业技术变革最为激烈的20年。正所谓合久必分，分久必合。30年前，在通讯技术处于模拟通讯时代，技术变化是很慢的。经过这2、30年持续不断地数字化、IP化、移动化、宽带化，以及目前的三网融合等浪潮之后，网络技术基本上开始向新的统一方向迈进。不会再有什么象小灵通这样“太出乎意外”的技术生存发展的空间了。宽带移动在向LTE统一，再往后的“后LTE”时代，技术的统一性会更强。而在市场区域上，双方都已经在全球每一个可以设立销售处的地方都派足了人，不可能再到月球上去新设销售处。
过去，无论双方在任何一个技术或市场区域的竞争结果如何，都可以在别的技术和市场区域找到新的安慰。但今天，双方竞争的技术回旋空间和市场回旋空间都越来越小，决战也就不可避免了。
三、中兴潜在的危机
如果仅仅从2009年前三季度公开的财务报表估算全年的业绩来看，数字还是很漂亮的，销售额和利润的增长都在40%多的水平，这对于一个总规模已经是100亿美元左右的公司来说已经是相当难能可贵了。但是，如果仔细分析一下中兴前三季度公开的财务报表可以发现：国内市场的增长高达100%，这意味着海外的增长相当平缓，甚至在非洲地区还出现较大幅度的下降。而国内的增长显然与2008年底、2009年初开始的3G开闸放水式的投资拉动有关。如果仔细分析一下工信部统计数据就可以发现，电信投资的异常增长从2008年第四季度就已经开始了。这显然是由于各电信运营商在2008年第四季度甚至更早已经得到3G牌照将正式发放的消息有关。
只要简单回顾一下中国电信投资发展的历史就可以发现：2000年之前电信投资额一直高速增长，在2000年电信业投资额为2224亿，收入为3145亿，而到2007年电信投资为2279亿，收入为7280亿。近10年来尽管电信收入翻了一番多，但电信投资几乎没有什么增长。
根据国际电信运营商一般的投资规律，在饱和的市场，电信投资率一般为20%，也就是说，在市场饱和情况下，中国电信投资2000亿可以支撑的电信运营业收入为1万亿。而2009年电信收入为8424亿，增长率仅为3.9%，按这个速度要达到1万亿的年收入还需要增长至少6、7年的时间。也就是说在未来10年时间，2000亿多一点的年投资额对中国电信业都是正常数字。
2008年前三季度，电信业投资1670亿，同比增长9.2%；2008年全年，电信业投资2953.7亿，同比增长29.6%，四季度多增了510亿左右。2009年全年，电信业投资3725亿，同比增长26.1%，比过去多年常规值多出约1500亿，这与工信部统计的2009年3G投资1609亿是高度吻合的。这意味着从2008年四季度各电信运营商得知3G确定要正式发牌从而放大投资开始，到2009年底3G投资实际已经完成约2100亿。而工信部计划3年内3G投资4000亿，这意味着未来2年离计划的3G投资数字还剩1900亿额度。
结论是显而易见的：2010年3G投资不可能再有什么大的增长，甚至可能是下降，从而2010年电信投资总额很可能与2009年持平，甚至下降。之后会很快从3700多亿迅速回落到2200亿多一点的常规水平。而且在未来10年内，不可能再出现象3G这样一憋6、7年，最后突然开闸放水的电信投资异常爆增的机会。2009年、或2010年的中国电信投资总额都可能在10年甚至15年内成为一个峰值。
一旦我们分析清楚这一点后，不需要再深入讨论大家都会看明白了：尽管2009年中兴国内的市场业绩有100%增长率的漂亮表现，但2010年可能迅速转为很低的增长率，甚至下降。如果海外市场再没有明显进展，危机就将开始。
另外，虽然预计中兴2009年利润达到23亿，增长率为40%多，但华为2009年的利润已经达到180亿的规模，与中兴是数量级的差异，这对中兴来说是很危险的事情。如果在销售额上一旦再与华为拉开3倍以上的差距，超出过去20多年双方销售规模差距的下限，问题就很麻烦了。
或许，殷总此时的激流勇退对个人来说是很明智的决定。无论如何，史总都是受命于为难之时。大战在即，临阵换帅是福是祸只能看结局了。
四、华为潜在的危机
相对来说，华为在这场大战中目前处于稍有优势的地位。但这并不是说她就已经胜算在握。事实上，任正非很早就已经预感到华为已经习惯了持续高速的增长，至少是前面还有很清楚的增长空间。华为很多的内在问题都是被不断高速地在规模上增长而掩盖起来了，一旦华为规模上难以再增长，过去长期潜在的内在问题就会暴露出来。
另一个方面是心态上的。华为几乎在所有方面都追求超过中兴，她可以忍受在某个技术领域或市场区域落后于国外公司，但完全不能忍受中兴有任何领域比华为强。因此，只要遇到有中兴超过华为的地方，华为往往采取非常极端的竞争策略进行反超，即使长期巨额亏损也在所不惜。事实上，过去中兴曾经在很多领域都有过初期暂时领先华为的情况，但只要这种情况一出现，华为很快就会采取极端竞争手段进行反扑，并且这种手段屡屡得手，最后结局华为都是反败为胜，由落后变为领先。但是，这种心态会让华为长期处于高度紧张的状态和表面刚强掩盖下的内心脆弱。如果当发展到竞争全面展开，中兴在很多个领域同时超越华为时，华为长期形成的习惯性心态可能会使她面临完全崩溃和不知所措的危险。
五、华为与中兴共同的潜在危机
过去尽管中兴和华为在产品和技术研发上飞速进步，到今天已经在很多地方超越国外公司，但过去基本上一直采取的是我称之为“学习型创新”的模式。不能说没有创新，但这种创新基本上都是在学习国外公司产品技术和标准体系下进行的。虽然与国外公司进行的是竞争，但同时国外公司事实上为这两家公司也承担了领路人的角色。它与“领导型创新”是有根本区别的。
在今天，双方都已经发展到与国外公司并驾齐驱的程度，在往前走已经没有人领路了，要真正地靠自己去开拓完全陌生的领域。创新被普遍认为是有高度风险性的事情，并认为要进行创新就有必然有失败。但这只是学者们的庸腐之见。作为一个大型的国际创新性领导厂商，基本上是绝对不能容许其领导型的创新有任何闪失的。这种“不容许”包含两方面的含义：一是绝不能容许进行的创新有任何失败，二是绝不能容许错过任何必须的创新机遇，特别是当这些创新具有战略意义的时侯更是如此。否则一两次创新的失败、或者错过一两次创新的时机都足以让一个大型的国际领导性企业转眼间就面临破产的危机。例如MOTO铱星系统创新的失败造成的亏损高达50亿美元；IBM在PC时代战略方向的失误在90年初的两年内造成的亏损高达100多亿美元，比当时整个深圳市一年的GDP总额还要高。INTEL公司一直持续在CPU领域相对AMD处于领导地位，仅仅在1000美元PC上稍有迟疑，差点就让AMD翻身一跃反超过来。
这意味着：作为国际领导性的厂商必需要有一整套成熟的管理领导型创新的哲学和非常成熟有效的领导型创新操作体系。长虹、TCL等等以生产见长的企业在规模上并不比中兴华为差多少，但即使他们增长到如此的规模，在研发管理上与中兴华为依然有巨大的差异，这些并不是单靠钱就可以解决的问题。中兴与华为在研发管理上已经完成了突破，但在国际领导性的创新管理上，还没有过任何真正的尝试和积累，在这一点上甚至连大唐都不如。
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